手機(jī)的故事其實(shí)早已經(jīng)超出國界演變成全球范圍內(nèi)的諸侯爭霸，這樣一來未來的王者拿走的將不限于中國而是整個世界。蘋果無疑是已成的王者，但它的模式限定了它的影響范圍，于是留下了大片的空間讓人征戰(zhàn)。這時候回顧喬布斯臨終前與比爾蓋茨的對話是有意義的，那時比爾蓋茨對喬布斯說：我曾經(jīng)相信那種開放的、橫向的模式會勝出，但你證明了一體化的、垂直的模式也可以很出色。喬布斯則承認(rèn)：你的模式也成功了。在全球化的背景下，這兩種模式任意一個都可以支撐一個四千億美元市值的公司，蘋果已經(jīng)在那里了，另一極又會是誰？

　　

未來總是處在不確定的黑箱之中，要想照進(jìn)一絲光亮，看個模糊的輪廓，往往要從形而上開始。

 

 

本質(zhì)決定大尺度時間上的走勢和必然性，而細(xì)節(jié)則決定差異(包括企業(yè)短期成敗)，具有極大的偶然性。比如說：人的本質(zhì)特征是能思考，有一個心臟，會衰老，壽命有限等，這是人的本質(zhì)特征，但區(qū)別不同人卻不是這些，而是性格、膚色、發(fā)色等細(xì)節(jié)。兩者相疊加后才會形成一個人最終的人生結(jié)果。

 

引申一下我們就可以發(fā)現(xiàn)，不管是社會形態(tài)還是企業(yè)其實(shí)都處在這種必然與偶然的疊加態(tài)之中。德魯克曾經(jīng)寫過一段很有意思的話，他說：馬克思的邏輯是無懈可擊的，當(dāng)一種體制的邊際效率持續(xù)下降時，這種經(jīng)濟(jì)體制確實(shí)會崩潰。德魯克認(rèn)為挽救了資本主義的是泰勒的科學(xué)管理，因?yàn)檫@種方法讓邊際效率持續(xù)有所改善。在這個簡單的例子里，馬克思表述了一種必然性，但這種必然性在漫長的時間軸上成不成為現(xiàn)實(shí)則受偶然因素的制約。

 

再引申一下，就到了我們窺視未來的方法，我們可以基于必然邏輯來推理未來的世界，再參照現(xiàn)實(shí)世界的細(xì)節(jié)來預(yù)測，誰會是未來的贏家。這應(yīng)該是不準(zhǔn)的，但確實(shí)可以昭示某種可能性。

 

偶然的東西會對我們的分析造成極大干擾，比如戰(zhàn)爭、領(lǐng)袖人物突然病逝等等，但那不是我們要考慮的，這里首先要追求的是必然邏輯的內(nèi)在合理性。

 

 

為了對未來做點(diǎn)合理猜測，首先我們需要做點(diǎn)靠譜的假設(shè)。在這篇文章里核心假設(shè)是零毛利率會成為手機(jī)行業(yè)的一種不可抗力的趨勢。

 

充沛的技術(shù)供給和充分的市場競爭天生會導(dǎo)致毛利率一路走低，這點(diǎn)在電視和PC上已經(jīng)得到了很好的驗(yàn)證，大多手機(jī)并不能擺脫這種基本趨勢。我在之前的文章里提到過為了對抗這種趨勢大致有三種方式：

 

一種是謀求產(chǎn)品差異化；一種則比拼經(jīng)營管理；一種是謀求自然壟斷。

 

1、謀求產(chǎn)品的差異化其實(shí)有兩種思路：一種是奢侈品的思路；一種則是技術(shù)領(lǐng)先。

 

如果一個產(chǎn)品只是依賴于參數(shù)，那參數(shù)趨同的產(chǎn)品價格顯然應(yīng)該趨同，但奢侈品顯然違背了這種規(guī)則，同樣材質(zhì)的包是不是某個品牌會導(dǎo)致極大的價格差異。這就是謀求一種在人們心智空間內(nèi)的差異化。映射到手機(jī)的話，蘋果做到了這一點(diǎn)，所謂的在科技與人文的交匯處其實(shí)是為冰冷的機(jī)器注入了審美的元素，這部分價值來源于認(rèn)知并不會受毛利率趨零趨勢影響。但審美、品味這類東西說著容易，做到很難，尤其是大眾化的產(chǎn)品就更難，蘋果之外我還真想不出那家做到了。國內(nèi)管錘子手機(jī)上的這部分價值叫“情懷稅”，但錘子顯然沒頂住，降價了。

 

另一種謀求差異化的方式是技術(shù)領(lǐng)先，比如別人電池能用一天，你就是可以做出來能用一年的，那你顯然可以勝出。我們的假設(shè)則是說這是基本不可能的。這里的假設(shè)是說你導(dǎo)入了Hi-Fi，那另一家只要想就也可以迅速導(dǎo)入它；你有2000萬像素的攝像頭，那另一家也可以有。簡單講就是供應(yīng)鏈掌握基礎(chǔ)科技，造產(chǎn)品的各家東西會有差別，但差別不大。

 

2、比拼經(jīng)營管理相當(dāng)于看誰貼身肉搏利害。我們做同樣的東西，但我就是比你做的快、做的好、成本做的低。對于產(chǎn)業(yè)中的后發(fā)者，往往需要借助這個對現(xiàn)有體系中的引領(lǐng)者進(jìn)行超越。這在很多傳統(tǒng)的產(chǎn)品中比如復(fù)印機(jī)、相機(jī)、PC已經(jīng)得到了體現(xiàn)。國內(nèi)的聯(lián)想在PC市場上扮演的就是類似的角色，但用這方法即使在對抗毛利率趨零的征戰(zhàn)中勝出了，結(jié)果也并不會太好，2014年聯(lián)想的毛利率在13%左右。

 

3、謀求自然壟斷則等價于是平臺化，平臺化之后相當(dāng)于是賣被重定義的手機(jī)。如果把手機(jī)定義為通訊工具，那就是傳統(tǒng)賣手機(jī)的；如果把手機(jī)定義為娛樂通訊中心，那相當(dāng)于是賣智能手機(jī)的；如果把手機(jī)定義為生活的中心，那手機(jī)就是平臺入口，是入口其實(shí)就可以不賺錢，自然就可以更好的對抗毛利率趨零的大勢。

 

平臺化后還有一個顯然的收益是可以營造一種方陣戰(zhàn)小兵的形勢。

 

方陣戰(zhàn)小兵上最經(jīng)典的案例是網(wǎng)景和微軟的瀏覽器大戰(zhàn)，微軟用了18個月把一個市場份額高達(dá)90%的瀏覽器干掉了。當(dāng)然平臺只有在相關(guān)性足夠好的時候才發(fā)揮作用，但對手機(jī)而言，這種相關(guān)性還是很容易打造出來的。智能家居、智能硬件、汽車等等其實(shí)都可以進(jìn)一步豐富手機(jī)的內(nèi)涵，讓它具有附加值，而不只是一個娛樂通訊的中心。

 

近些年來平臺、產(chǎn)品、管理這些東西間的關(guān)系讓人很困惑，即使是商學(xué)院的教授們也還在爭論不休。但有一個趨勢其實(shí)非常明顯，在沒有平臺的區(qū)域里，產(chǎn)品可以是很好的起點(diǎn)，但并不是終點(diǎn)。用產(chǎn)品起家后，如果不平臺化那在IT這個江湖里往往是不長久的。證據(jù)是極為明顯的，我們知道的、立刻能叫出名字的企業(yè)其實(shí)都是平臺型的企業(yè)，包括蘋果。

 

平臺化的成功案例里對手機(jī)行業(yè)參照意義最強(qiáng)的正是前面一再提到的微軟。Windows這東西通過種種驅(qū)動支撐了無數(shù)外部設(shè)備(早期最關(guān)鍵的外設(shè)應(yīng)該是打印機(jī))，在上層則讓各種公司提供豐富的應(yīng)用，最終形成了一個板結(jié)在一起的超大軟件帝國，微軟則處在這帝國的中心位置。這就是比爾蓋茨說的：開放的、橫向的模式的真正含義，大概也正因此鮑爾默才對這東西如此戀戀不舍吧。即使是喬布斯也根本無力撼動這么個東西，所以他必須從其它的邊緣領(lǐng)域切入。

 

產(chǎn)品是點(diǎn)，是先鋒，但要想最終笑傲江湖恐怕都得走到平臺化這道路上來，這也是一種正合奇勝。產(chǎn)品是要的，但在產(chǎn)品不足以產(chǎn)生足夠差異的前提下，那平臺就是重獲新生的方式。

 

從戰(zhàn)略、管理的視角評價手機(jī)行業(yè)里對抗毛利率趨零方式的優(yōu)劣的話：

 

我認(rèn)為平臺化最優(yōu)，貼身肉搏拼經(jīng)營次之，拉技術(shù)差距再次，注入審美品位最后。

 

因?yàn)樵酵髮?shí)現(xiàn)難度越高，審美這類東西能注入還能賣出利潤來基本不可復(fù)制，拉開技術(shù)差距在手機(jī)這樣有成熟供應(yīng)鏈的產(chǎn)業(yè)里來似乎和大勢相背離。貼身肉搏倒是能做好，但一旦面對平臺化成功的企業(yè)就可能完全沒抗力。

 

有趣的是從產(chǎn)品的角度看，這種優(yōu)先級則差不多是要掉過來，因?yàn)樵绞悄茏⑷胩貏e的東西(不管是技術(shù)還是審美)就越能打造出獨(dú)特的產(chǎn)品。但我認(rèn)為從成敗幾率上看前一種排序更現(xiàn)實(shí)，因?yàn)檫@已經(jīng)不是功能機(jī)的時代了，智能手機(jī)的同質(zhì)化是大趨勢，差異化則會被抹的越來越平。

 

 

按照我們的假設(shè)可以把蘋果之外的手機(jī)大廠分成三類：攀科技樹的，拼經(jīng)營管理的，打造平臺的。三類大廠共同的地方則是最終都要打造出給用戶用的產(chǎn)品。

 

三星、華為可以劃在攀科技樹一類里面；聯(lián)想則是拼經(jīng)營管理的；小米則是打造平臺的。

 

這樣一來事情就非常明顯，如果攀科技樹的能夠擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化，打造出用戶可感知的具有獨(dú)特特色的產(chǎn)品，那會秒殺后兩者。否則就會因?yàn)橥度刖薮螅噬喜粊頀斓簟?/div>